La rupture :
Les pressions externes qui s'exercent sur le management imposent souvent de rompre avec le passé : il faut faire des choses différentes avec des méthodes différentes. C'est une rupture parfois très difficile à vivre qui implique de s'appuyer sur des nouveaux leviers de motivation.


L'éclatement :
Les options sont multiples et semblent parfois inconciliables. Les décisions sont difficiles. Il faut parfois faire coïncider différents types de gestion et divers rythmes ou orientations de changement.


La simultanéité :
Le nouveau et l'ancien co-existent, créant une pression importante sur les acteurs du changement. L'accumulation des pressions génère une impression de chaos et de manque de temps ( on gère le court terme ) donc d'incertitude.


La récurrence :
La nécessité de changement est devenue permanente. Il ne suffit plus de s'adapter à une situation identifiée mais de procéder à des changements successifs pour rester en phase avec les contraintes. Il faut même parfois changer des choses qu'on n'a pas eu le temps d'intégrer personnellement.


Dans le contexte actuel de turbulences, les effets négatifs générés par le changement sont amplifiés et rendent l'équilibre organisationnel encore plus fragile.
Et cela concerne tous les types d'organisation quelle que soit leur taille.

Il appartient à l’encadrement de permettre aux salariés de faire ce cheminement le plus rapidement possible. Pour cela, il est nécessaire que les hommes s’identifient à la démarche, parce qu’ils y trouvent une dynamique de progrès et de valorisation dont ils sont les acteurs. Le changement ne se "conduit" pas, il est le résultat d'un "négociation" permanente, d'autant plus facile que la démarche est claire et que les salariés en comprennent les bénéfices futurs.

Un "monitoring" permanent de  l'évolution des choses afin d'ajuster le pilotage au plus près des réalités s'impose. Pour cela, une communication interne de grande qualité est indispensable. C'est ce que réclament les managers de leurs dirigeants, mais qu'ils tendent à ne pas faire avec leur propre personnel.

Il faut faire preuve d'une grande rigueur dans les processus décisionnels et dans le suivi des décisions, avec une volonté permanente de communiquer aux collaborateurs une perspective globale que seuls les managers peuvent diffuser.
 
Toute entreprise peut et doit pouvoir intégrer dans sa culture une nouvelle capacité à éliminer ses inerties ou blocages et à générer les facteurs de son changement ainsi que les moyens d’y parvenir. Il faut identifier les leaders capables d'associer les acteurs à l'analyse des problèmes et à la recherche des solutions, capables de faire preuve d'imagination, de se remettre en question, de prendre des décisions et de changer leurs décisions quand cela s'impose.
 
Il est donc nécessaire de donner aux managers les moyens de comprendre le changement, d'identifier les changements nécessaires afin de concevoir et mettre en oeuvre un plan d'action de changement.

L’entreprise a acquis un rôle social nouveau : elle est devenue l’un des rares lieux où l’individu peut encore trouver des repères.

Elle doit donc répondre à cette attente très forte qui n’est pas exprimée clairement.

Aucun mode de management ne peut être efficace et accepté sans que des objectifs clairs aient été fixés et acceptés après un échange entre la hiérarchie directe et le salarié.

Nous constatons chaque jour que trop souvent, les systèmes d’évaluation et de définition des objectifs sont soit inexistants, soit tellement lourds à mettre en œuvre qu’ils ne sont pas appliqués.